Presupuesto de base cero: definición
En el presupuesto de base cero (ZBB), todas las actividades organizativas se establecen inicialmente en cero. ZBB es el enfoque más nuevo para la planificación y el control presupuestario.
El enfoque fue desarrollado e implementado con éxito en la década de 1970 por Peter A. Phyrr. Se popularizó aún más en 1979 cuando el presidente Jimmy Carter de los Estados Unidos requirió su uso para el gobierno federal.
Presupuesto de base cero: explicación
La premisa que sustenta el presupuesto de base cero (ZBB) es doble.
Primero, ZBB intenta romper con el pasado en términos de las actividades encomendadas, sus asignaciones presupuestarias y sus incrementos esperados. Sugiere que los departamentos de servicio deberían justificar sus asignaciones presupuestarias anuales desde cero.
No se consideran asignaciones anteriores en el pasado, y el enfoque se convierte en uno de enfatizar los objetivos y metas futuros.
En segundo lugar, si bien muchas organizaciones pueden no tener dificultades para correlacionar actividades específicas con gastos como salarios, llamadas telefónicas y mantenimiento de máquinas, no existe un cuestionamiento fundamental de la actividad en sí.
ZBB llega tan lejos como para plantear la pregunta: ¿Necesitamos la actividad o el servicio en primer lugar?
Si bien ZBB ha obtenido resultados mixtos en muchas empresas, tiene una poderosa ventaja para abordar estos inconvenientes: a saber, implica una revisión constante de las actividades y prioridades por parte de los directamente involucrados.
A su vez, los costos involucrados se pueden evaluar de manera estructurada. También se pueden clasificar en orden de importancia con otras necesidades de recursos igualmente urgentes.
El método de presupuestación tradicional, a diferencia del ZBB, toma el nivel actual de operaciones como punto de partida para desarrollar el presupuesto del año futuro.
En el enfoque tradicional, se asume que todas las actividades anteriores son esenciales para lograr los objetivos en curso.
Sin embargo, las limitaciones importantes del enfoque tradicional incluyen:
- Los presupuestos tienden a aumentar cada vez más a lo largo de los años a medida que se trasladan las ineficiencias de años anteriores.
- Los nuevos proyectos reciben un trato injusto, siendo más susceptibles a ser abandonados si es necesario recortar el presupuesto.
- No se identifican formas alternativas de lograr los mismos objetivos, lo que significa que las cosas se dan por sentado
- Los problemas clave y las áreas de decisión no se destacan
Con estas limitaciones en mente, el enfoque tradicional de utilizar el presupuesto existente como punto de partida para desarrollar el próximo presupuesto necesita una reevaluación.
El segundo enfoque para la presupuestación es ZBB. Peter A. Phyrr, el creador del enfoque, definió ZBB de la siguiente manera:
Un proceso operativo, de planificación y presupuestación que requiere que cada gerente justifique su solicitud de presupuesto completo en detalle desde cero (por lo tanto, basado en cero) y transfiera la carga de la prueba a cada gerente para justificar por qué deberían gastar dinero.
ZBB comienza desde cero cada año y pone menos énfasis en lo presupuestado en el pasado. El enfoque implica evaluar y revisar todas las actividades y programas basados en un análisis de costo-beneficio.
Elementos clave de la presupuestación de base cero
- Identificar objetivos y desarrollar un plan operativo y presupuesto para el próximo año.
- Identificar formas alternativas y eficientes de lograr la actividad actual.
- Evaluar las reducciones y expansiones presupuestarias de manera sistemática para permitir una reasignación de recursos según las prioridades de la organización.
- Diagnosticar actividades innecesarias que el presupuesto puede perpetuar.
Procedimiento de presupuestación de base cero
Los pasos básicos involucrados en ZBB son:
1. Identificación de unidades de decisión: Las unidades de decisión son algo así como centros de costos.
2. Análisis de cada paquete de decisiones en una unidad de decisión: Una vez que se han identificado las unidades de decisión, los gerentes intentan analizar los paquetes de decisión en cada unidad de decisión.
Cada unidad de decisión tiene varios paquetes de decisión. Para cada paquete de decisiones, los gerentes evalúan los beneficios incrementales que obtienen del costo incremental. Los paquetes de decisiones también intentan encontrar formas alternativas de realizar la misma actividad.
3. Clasificación de los paquetes de decisiones: Esto se hace para asignar los recursos de la mejor manera posible.
La clasificación también ayuda a la alta dirección a determinar los beneficios de cada paquete de decisiones para la organización, que se evaluará mediante un análisis sistemático y se clasificará en orden de importancia.
La clasificación establece prioridades entre las funciones descritas en el paquete de decisiones. Generalmente, el gerente al nivel del gerente de división clasifica el paquete.
Esto les permite negociar los gastos de planificación de costos, mantenimiento, ventas y administración. La alta dirección prepara un ranking consolidado para identificar la mejor asignación de recursos.
La gerencia ahora puede decidir un nivel de corte en cualquiera o en todas las clasificaciones. Por ejemplo, puede decidir financiar solo los primeros 15 paquetes de un total de 25. Esto podría significar la financiación de algunos programas nuevos de alta prioridad a costa de otros programas en curso de baja prioridad.
4. Elaboración de presupuestos: El paso final es preparar los presupuestos utilizando los paquetes de decisiones y en función de la disponibilidad de fondos.
Ventajas del presupuesto de base cero
1. El enfoque ZBB asegura que todas las actividades y programas y sus alternativas sean evaluados por el gerente. Esto ayuda a asignar recursos en función de las prioridades de varios programas, dado que solo se considera el mejor programa.
2. ZBB comienza desde cero cada año, lo que significa que puede eliminar las actividades / gastos innecesarios en los que a menudo resultan los presupuestos tradicionales. Esto mejora la asignación de recursos y la rentabilidad.
3. ZBB requiere vínculos integrados con planes y estrategias a largo plazo. A través de la constante reiteración del proceso, el plan y el presupuesto se armonizan. Además, el plan responde mejor a las necesidades del mercado y más sensible a las ganancias.
4. Las técnicas ZBB facilitan el análisis racional y la toma de decisiones. Los paquetes de decisiones se clasifican en orden de importancia.
Inconvenientes del presupuesto de base cero
¿Continuará?
Al igual que todo lo novedoso, los resultados al principio pueden ser impresionantes pero de corta duración.
El nuevo espíritu de tasación, la ruptura de las barreras departamentales, la eliminación de costos innecesarios y el aumento de los ingresos son de poca utilidad si el impulso no continúa.
Se debe fomentar la presión de otras partes de la organización, en particular de los usuarios de los servicios centrales, si se cuestiona si, en su tamaño actual, tales actividades realmente agregan valor.
Este sondeo puede conducir a un sano entusiasmo por subcontratar tantos servicios como sea posible.
Por ejemplo, un grupo bancario del Reino Unido, después de años de calidad desigual del servicio central de TI, adoptó un nuevo enfoque: algunas de las funciones informáticas se transfirieron a las principales áreas comerciales del banco y se introdujo la competencia en otros servicios de TI.
¿Son tan malos los procedimientos presupuestarios existentes?
Antes de que se culpe a los gerentes por no llegar a la mejor relación costo / beneficio para sus servicios, vale la pena tomarse un momento para examinar las prácticas informales utilizadas para la evaluación del desempeño.
Por ejemplo, ¿hacen cosas similares de una manera menos estructurada pero llegan a los mismos resultados?
El presupuesto de base cero puede consumir mucho tiempo
La cantidad de tiempo y mano de obra necesarios puede ser considerable debido al alcance y la profundidad del cuestionamiento involucrado en ZBB.
Esto hace que el enfoque no sea adecuado para la implementación anual porque puede distraer la atención de los problemas clave durante el proceso presupuestario.
Se debe considerar programar el proceso de revisión de ZBB no anualmente sino periódicamente, asegurando que todos los centros de responsabilidad estén cubiertos al menos una vez cada cuatro o cinco años.
Alternativamente, los presupuestos de partidas específicas, como los de MIS, publicidad, viajes o mantenimiento de fotocopias, podrían examinarse uno tras otro como una actividad de gasto global, incluso si se asignan a varios centros de responsabilidad.
¿El presupuesto de base cero hará que los gerentes sean menos innovadores?
Con el tiempo, existe el riesgo de que los gerentes se sientan amenazados por la idea de incrementos mínimos en sus presupuestos; esto se debe a que puede implicar recortes, lo cual es perjudicial para el crecimiento departamental.
Alentar a los gerentes a pensar en la línea de examinar nuevas alternativas también puede tener el mismo efecto: ¿No debería haber pensado en esto antes?
Exponer las debilidades de un proyecto e incluso cuestionar la lógica subyacente podría desacreditar a los gerentes y ponerlos completamente en contra del proceso ZBB.
Es necesario tener cuidado para no permitir que el método ZBB se convierta en un ejercicio de cálculo numérico realizado solo para complacer al jefe. En cambio, debería ser un análisis más fundamental dirigido, por ejemplo, a mejorar el funcionamiento adecuado de las tareas rutinarias.
¿Existe la experiencia para evaluar y clasificar esos paquetes?
El enfoque tradicional y algo estrecho de la capacitación en administración en muchos países ha creado gerentes de una sola disciplina que son capaces de ser buenos contadores, abogados o vendedores, pero que no tienen conocimiento de otras funciones.
En tales circunstancias, es difícil pedir a los jefes de unidad que contemplen un análisis en profundidad de aquellas otras funciones que impactan sus actividades y, en última instancia, sus costos.
¿Qué pasa con los costos de realizar estos ejercicios?
La queja más frecuente que se escucha de los críticos de ZBB es el costo de introducir el concepto y hacer que funcione. El costo más significativo para las organizaciones suele ser el tiempo inicial y el esfuerzo del personal dedicado a configurar el sistema.
El diseño del sistema en sí y la preparación de un manual de sistemas también llevarán una cantidad considerable de tiempo. La formación del personal superior existente en la metodología ZBB dentro de cada departamento generará costes adicionales.
Sin embargo, la experiencia adquirida por las corporaciones estadounidenses en la implementación de ZBB indica que existe una curva de aprendizaje pronunciada que se aplana durante el segundo y los años siguientes.
El enfoque de equipo multifuncional
Una forma de abordar estos frecuentes inconvenientes es distribuir el factor tiempo y la responsabilidad de manera uniforme mediante la adscripción de un pequeño número de ejecutivos de su línea y deberes del personal para que revisen las operaciones clave de la empresa.
En lugar de trabajar de forma aislada dentro de sus propios departamentos como un «grupo de expertos», se debe alentar a los ejecutivos a que se involucren en el negocio, cuestionen y evalúen los servicios en oficinas, tiendas, almacenes y fábricas individuales.
El mandato del ejecutivo debe ser investigar no solo si cada trabajo, tarea, método de operación, etc., podría hacerse mejor, sino también determinar si es necesario hacerlo.
Por ejemplo, un famoso equipo multifuncional de un grupo minorista líder en Europa descubrió una montaña de papeleo innecesario que creó una cadena de actividad costosa en toda la organización. Simplemente habían hecho la pregunta: ¿Es realmente necesario?