La cultura corporativa es la forma en que una empresa hace sus negocios. Comienza con el concepto general de cómo el equipo de alta dirección quiere operar el negocio y se filtra a través de la organización en forma de estructura de gestión, cómo se toman las decisiones, políticas y procedimientos, los tipos de personas contratadas e incluso su marketing. esfuerzos. Ejemplos de los extremos opuestos de la cultura corporativa son:
-
Comando y control. La alta dirección toma todas las decisiones clave y restringe el flujo de información a las personas más bajas de la organización. La estructura organizativa es fuertemente jerárquica. Esta cultura típicamente utiliza una estricta adherencia al presupuesto anual como un método de “palo y zanahoria” para recompensar a los gerentes.
-
Responsabilidad localizada. El equipo de alta dirección está a cargo de la estrategia y desplaza toda la toma de decisiones tácticas hacia abajo en la organización. Existe una amplia distribución de información en toda la organización. Se tiende a poner más énfasis en un entorno de trabajo mejorado, con el fin de estimular la productividad y reducir la rotación de empleados.
Puede haber problemas graves con una adquisición si la cultura corporativa del adquirente es del tipo de comando y control y la empresa objetivo practica la responsabilidad localizada. El resultado típico es un gran aumento inicial en la rotación de empleados. Si surge la situación inversa, los empleados de la empresa objetivo no estarán acostumbrados a que se les imponga la responsabilidad, lo que puede resultar en un período prolongado de confusión, resultados operativos reducidos y rotación de empleados. En resumen, es difícil mezclar estas dos formas extremas de cultura corporativa, por lo que el equipo de debida diligencia debe estimar el impacto de la cultura del adquirente en la empresa objetivo.
La dicotomía que acabamos de señalar era para las dos formas extremas de cultura corporativa. En realidad, la mayoría de las organizaciones se encuentran en algún lugar entre estos extremos, por lo que es probable que se reduzca la cantidad de conflicto cultural. No obstante, habrá conflictos, que el equipo de debida diligencia debe destacar en su informe a la alta dirección. Los problemas aparentemente triviales que el equipo debe tener en cuenta incluyen cualquier diferencia con la cultura del adquirente con respecto a problemas tales como:
-
Participación de la comunidad
-
Código de vestimenta
-
Horas de trabajo flexibles
-
Emparejamiento de contribuciones a entidades sin fines de lucro
-
Actividad política
-
Eventos especiales para empleados
Otro problema cultural que es potencialmente grave es la presencia de actividades ilegales. Podrían tomar la forma de incorrección en los estados financieros, robo total de activos, elusión rutinaria de políticas contables, etc. Si existe evidencia de tales actividades, es muy posible que la actitud del equipo directivo esté permitiendo que ocurra en toda la empresa. Por ejemplo, pueden estar ignorando el robo de activos por parte de la familia del propietario, o han impuesto metas tan difíciles que los empleados solo pueden lograrlas cometiendo fraude. Este tipo de entorno suele ser un indicador claro para que un adquirente deje de perseguir el negocio y se vaya a otra parte.
Cursos relacionados
Combinaciones y consolidaciones de negocios
Fusiones y Adquisiciones de Firmas CPA
Desinversiones y escisiones
Fusiones y adquisiciones